Digitalna transformacija planiranja u HR-u

Valentina Busija, People Experience Director, UNCONDITIONAL u kratkom intervjuu govori o temi Digitalna transformacija planiranja u HR-u, o kojoj će detaljnije govoriti na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško i operativno planiranje", 23.10.2025.

Kako se iskustvo koje ste stekli u internacionalnim kompanijama odražava na Vaš pristup digitalnoj transformaciji HR procesa u regiji?

Iskustvo iz internacionalnih kompanija naučilo me da digitalna transformacija nikad nije samo „uvođenje alata”. Vrlo često sam viđala iste pogreške: sustavi su se uvodili bez dovoljno pripreme – nisu se detaljno provjerili postojeći procesi, lokalni propisi ni GDPR aspekt, dodatni troškovi nisu bili realno uračunati, nego se gledalo samo da ROI, odnosno povrat na ulaganje, bude što kraći. Sustavi su se znali puštati live bez dovoljno testiranja. Proces provjere implementatora – provjera referenci, jamstva oko rokova i iznosa investicije se ugovorno ne definira, pa ostaje puno prostora za neispunjenje očekivanja

Poseban problem bio je u samim procesima: ili nisu postojali pisani procesi nego su bili u glavama ljudi, ili su bili napisani kao radne upute, a ne kao pravi opis procesa. A za uvođenje sustava ključno je napraviti mapiranje procesa, dakle dijagrame toka koji jasno prikazuju kako posao stvarno funkcionira. Bez toga svaki alat riskira da bude nadograđen na nestabilne temelje.

Drugi izazov bio je stupanj prilagodbe: ili se išlo u pretjeranu customizaciju, pa je alat postajao teško održiv, ili u premalo prilagodbe lokalnim okvirima, pa su ljudi imali osjećaj da im je nametnuto nešto strano. Nedostatak tehničke dokumentacije i opisa svakog polja, ne samo procesa koji je prilagođen za korisnika, pa promjene ljudi na strani implementatora nema tko povezati ili ne zna što je što.

Vidjela sam i vrlo različite modele uvođenja: od onih gdje su bili uključeni samo IT tim i operativni korisnici, preko projekata s project managerom i strateškim partnerima, ali bez dovoljno uključenih ljudi s terena, pa sve do situacija gdje je IT uključen prekasno. Svaki od tih modela nosi svoje rizike, a zajednički nazivnik je da se uspjeh postiže samo ako se pravovremeno uključe svi – od operativnih korisnika do strateških dionika i IT-a.

Još jedan važan aspekt koji se često zanemarivao jest strateško promišljanje što točno želimo postići uvođenjem alata te kakve izvještaje želimo. Na međunarodnoj razini naučila sam da „isto nije uvijek isto”: iste riječi i polja mogu značiti različite stvari. Primjerice, kompanije unutar iste grupe često dijele sustave – ljudi se sele iz jedne kompanije u drugu, i odjednom polje „datum zapošljavanja”, koje se čini potpuno jasno, postaje nejasno. Zato je korisno imati unaprijed definiran „rječnik pojmova” – što točno znači svako ključno polje.

Zbog svega toga, danas digitalnoj transformaciji pristupam puno opreznije i cjelovitije: kombiniram globalne standarde s detaljnom lokalnom pripremom, provjerama propisa, mapiranjem procesa i jasnim dogovorom oko značenja ključnih pojmova. Uspjeh ovisi o tome koliko se pripremimo i koliko jasno definiramo pravila igre za sve uključene.

U Unconditionalu vodite HR procese u tri zemlje – koji se izazovi najčešće javljaju pri planiranju kapaciteta i razvoja ljudi u tako raznolikim tržištima?

Najveći izazov je pronaći balans između jedinstvenog strateškog smjera i lokalnih specifičnosti. Hrvatska, Slovenija i Srbija razlikuju se po zakonodavstvu, razini zrelosti tržišta i očekivanjima zaposlenika. Previše centralizacije – riskiramo gubitak osjećaja uključenosti i povjerenja. Ukoliko odemo previše  lokalno, riskiramo gubitak konzistentnosti i snage kulture koja nas povezuje.

Kao kompanija želimo da nas povezuje ista kultura temeljena na našim vrijednostima – briga, znatiželja, samosvijest i system 2, dugoročno razmišljanje. Te vrijednosti zvuče jednostavno i svakodnevno, ali njihovo tumačenje varira. Čak i unutar jedne obitelji ista riječ – recimo „briga” – ne znači svima isto, a kamoli u različitim kulturama i jezicima. To nas uči da kultura nije skup slogana na zidu, nego živi proces – stalni razgovor i prilagodba značenja vrijednosti različitim kontekstima.

Osim kulturnih razlika, važan je i generacijski aspekt. U istoj kompaniji imamo zaposlenike koji tek ulaze u svijet rada i one koji su u završnoj fazi karijere. Oni ne samo da imaju različita očekivanja od posla, nego i drukčiji odnos prema tehnologiji, komunikaciji i autoritetu. Moram priznati da tu još uvijek tražimo najbolje rješenje – kako naći model planiranja i razvoja ljudi koji istovremeno odgovara svim generacijama a da postignemo svrhu: zadovoljstvo i angažman zaposlenika te kvalitetu i efikasnot bitne za kompaniju.

U maloprodaji je ta kompleksnost posebno izražena. Planiranje kapaciteta znači imati holistički pristup: od početne faze gdje određujemo u koje investicije želimo ići, isplanirati potrebe u smislu broja i kompetencija zaposlenika, pravovremeno odrediti trenutak kampanje zapošljavanja, onboardinga... To nije samo matematika: iza svakog broja stoji čovjek sa svojom energijom, motivacijom, strahom od promjena i otporom prema nepoznatom.

Osobno vjerujem da je kultura poput tihe mreže koja (ne)povezuje ljude. Vrijednosti su niti u toj mreži – nevidljive, ali jake. Ako ih uspijemo ispreplesti preko različitih tržišta i generacija, onda planiranje nije samo raspored ljudi na pozicije, nego i stvaranje prostora gdje se svatko može osjećati viđenim i dijelom jedne priče.

U digitalizaciji planiranja često je potrebna ravnoteža između tehnologije i ljudskog faktora – gdje digitalni alati najviše pomažu, a gdje još uvijek ne mogu zamijeniti ljudski faktor u planiranju?

Digitalni alati briljiraju tamo gdje su potrebni podaci, preciznost i predvidljivost. U industrijama gdje moramo brzo reagirati na promjene, oni nam omogućuju da planiramo kapacitete i resurse na temelju realnih brojki. Oni nam daju širinu i brzinu – nešto što ljudska intuicija ne može sama podnijeti u toj mjeri, ili bi ljudima za to trebalo previše vremena.

Ali alati ne mogu zamijeniti ono što je najvažnije – ljudsku dimenziju. Oni ne vide motivaciju, emocionalno stanje ili snagu jedne osobe da okupi cijeli tim. Više puta sam vidjela da podaci pokazuju jedno, a razgovor s ljudima otkrije nešto sasvim drugo. Te “nevidljive” informacije presudne su za uspjeh, a njih ne mjeri nijedan dashboard.

Naravno, danas imamo nove mogućnosti kroz machine learning – sustavi mogu učiti iz velikih količina podataka i prepoznavati obrasce koje ljudi možda ne vide. Ali i ti sustavi se pune podacima koje unose ljudi ili koriste javno dostupne digitalne informacije, no vjerujem da u pravi kontekst te informacije još uvijek može staviti samo čovjek. Tehnologija može analizirati, ali smisao i značenje dolazi tek kroz ljudsku interpretaciju.

Zato tehnologija, po meni, ne bi trebala potiskivati ljudskost, ni socijalni kontakt, nego stvarati prostor za nju, dati ljudima više vremena za razmišljanje, kreativnost te kontakte s drugim ljudima.

Koje vještine i mindset smatrate ključnima kako bi zaposlenici prihvatili digitalizirano planiranje kao prednost, a ne dodatno opterećenje?

Ključne su dvije stvari: digitalna pismenost i  mindset. Digitalna pismenost ne znači samo znati kliknuti u alatu, nego razumjeti da on postoji kako bi olakšao, a ne otežao posao. Mindset je pomak od „još jedan alat koji mi oduzima vrijeme” prema „alat koji mi oslobađa vrijeme da se bavim onim što je za mene smisleno i važno”.

Tu dolazimo i do intrinzične motivacije – unutarnjeg pokretača da učimo, rastemo i doprinosimo jer to želimo, a ne zato što moramo. Ako digitalni alat nije user-friendly, ako ima nelogičnosti koje se moraju slijediti samo zato da bi sustav radio – a često se događa da se nešto radi „jer eto, tako je” – očekivano je da će se javiti otpor. Nitko ne voli besmisao.

Ali isto tako, nužan je mindset da se sustav može mijenjati i prilagođavati kada to ima smisla. Tek kada kombiniramo jasnu svrhu alata s otvorenošću da ga unaprijedimo kad naiđemo na nelogičnosti, možemo dobiti digitalizaciju koja ne opterećuje, nego oslobađa.

Po meni, svaki alat treba postojati da bi podržao ljudskost i smisao rada. Ako ga ljudi doživljavaju kao pomoć, on postaje saveznik. Ako ga doživljavaju kao besmislenu prepreku, onda je osuđen na otpor.

Kako digitalna transformacija planiranja može biti alat ne samo za učinkovitost, već i za izgradnju snažne kulture i boljeg iskustva zaposlenika?

Smisao digitalizacije ne bi trebao biti samo ušteda vremena ili resursa, nego stvaranje jasnoće i dostupnosti informacija. Kada su podaci lako dostupni, kada ljudi ne moraju ručno kopati po Excelima, slati beskrajne mailove ili čekati tjednima na izvještaj – tada planiranje postaje transparentno i razumljivo svima.

Jasnoća daje ljudima osjećaj sigurnosti i povjerenja: znaju što se planira, znaju što se od njih očekuje i znaju na čemu su. To nije samo organizacijska učinkovitost, to je i gradnja kulture u kojoj se informacije dijele, a ne skrivaju.

U praksi, digitalni alati mogu ukloniti ono što najviše ubija smisao – beskonačne administrativne zadatke koji ljudima troše energiju, a ne dodaju vrijednost. Kada sustav preuzme ponavljajuće poslove, ljudima ostaje više prostora za ono što je bitno: razvoj, kreativnost, odnos s drugima.

Smisao se dakle gradi kroz lako dostupne informacije, jasnoću procesa i osjećaj da alat radi za čovjeka, a ne obrnuto. Kada zaposlenici osjete da im tehnologija pojednostavljuje posao i daje širu sliku, tada digitalizacija postaje dio kulture – ne kao kontrola, nego kao podrška.

U tom smislu, digitalno planiranje nije samo „operativni alat”, nego i poruka ljudima: tvoje vrijeme i tvoj doprinos vrijede toliko da smo stvorili sustav u kojem su informacije jasne, dostupne i smisleno povezane.

Više o temi Digitalna transformacija planiranja u HR-u na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško o operativno planiranje", 23.10.2025.