Procesni model kontrolinga 2.0 – Procesi poslovnog planiranja

Dr. sc. Mladen Meter, Konzultant za kontroling i financije, Poslovna učinkovitost u kratkom intervjuu govori o temi Procesni model kontrolinga 2.0 – Procesi poslovnog planiranja, o kojoj će detaljnije govoriti na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško i operativno planiranje", 23.10.2025.

Koji su ključni izazovi s kojima se poduzeća susreću pri implementaciji Procesnog modela kontrolinga 2.0, osobito u segmentu poslovnog planiranja?

Veliki broj poduzeća ima bogato iskustvo u procesima poslovnog planiranja, ali isto tako veliki broj poduzeća nema formalno uspostavljene procese poslovnog planiranja. Implementacijom procesnog modela kontrolinga, odnosno procesnog pristupa, omogućava se na sustavan način čuvanje postojećeg i generiranje novog znanja o poslovnom planiranju. Time se osigurava jednostavnije i kvalitetnije identificiranje stanja postojećih procesa te njihovo unaprjeđenje. Jedna od vrlo čestih poteškoća u poslovnoj praksi planiranja odnosi se na razinu izvrsnosti procesa strateškog planiranja i njihove operacionalizacije u svakodnevnom poslovanju. 

U mnogim poduzećima strateško i operativno planiranje te prognoziranje nisu međusobno i sljedivo povezani. Kako u tome može pomoći Procesni model kontrolinga 2.0?

Procesni model kontrolinga 2.0 sastoji se od 10 glavnih procesa u kontrolingu, a 3 procesa odnose se upravo na planiranje – strateško, operativno i prognoziranje. Model je hijerarhijske prirode, što omogućava grupiranje istovrsnih odnosno istorazinskih tema, čime se postiže jasnoća u procesnom prikazu, a sama povezanost među procesima, što je posebno vidljivo u procesu planiranja, osigurava se primjenom SIPOC principa (engl. Supplier, Input, Process, Output, Customer). SIPOC principom osigurava se da outputi jednog procesa, podprocesa, aktivnosti odnosno radnog postupka, budi inputi sljedećega, i takav se pristup koristi za cjelokupni procesni okvir poslovnog planiranja. Primjerice, outputi procesa strateškog planiranja su ujedno inputi za proces operativnog planiranja, a vrednovanje postizanja planskih veličina je output procesa operativnog planiranja tj. input procesa prognoziranja.

Koliko digitalizacija i moderni softverski alati mogu unaprijediti proces poslovnog planiranja i prognoziranja u odnosu na klasične pristupe?

U modernim softverima već su ugrađena znanja odnosno prokušane prakse o poslovnom planiranju, što značajno olakšava provođenje odnosno digitalizaciju procesa poslovnog planiranja, a u dosta je slučajeva sam softver i platforma za učenje za klijente o dobrim praksama poslovnog planiranja. Korištenjem softvera za planiranje, u kojem je procesni sadržaj poslovnog planiranja u većini slučajeva značajno digitaliziran, omogućena je procesna efikasnost tj. racionalniji utrošak resursa u procesu planiranja na razini cijelog poduzeća, a što nadalje osigurava prostor za veću efektivnost planiranja, na način da se fokus stavi na značajne poslovne teme i odlučivanje o njima.

Na temelju vašeg međunarodnog iskustva, koje su najbolje prakse u integraciji strateškog planiranja, operativnog planiranja i prognoziranja koje bi hrvatska poduzeća trebala primjenjivati?

Pristupi za cjelovito i sustavno planiranje, odnosno kaskadiranje i integraciju ciljeva poslovnog planiranja, ovise o više čimbenika, kao što su veličina poduzeća, branša u kojoj poduzeće posluje, svjesnost menadžmenta o važnosti planiranja te općenito razina organizacijske zrelosti menadžera i zaposlenika u poduzeću.

Ono što je preporučljiv procesni slijed iz mog iskustva za postizanje izvrsnosti poslovnog planiranja veže se prije svega uz provođenje eksterne i interne analize poslovanja poduzeća, a nakon toga definiranje strateškog okvira poslovanja tj. određivanje vrijednosti, misije, vizije, poslovnog modela te strateških, operativnih, timskih i na kraju individualnih ciljeva. U ovom određivanju preporučljivo je koristiti i kreativne tehnike, kao što je LEGO® SERIOUS PLAY®, a posebice upravljačke koncepte kao što su: Business Model Canvas, BSC, KPI-evi i OKR-ovi.

Poslovno planiranje ima svoju svrhu jedino ako se koristi u operativno-upravljačkom kontekstu; mjerenjem postignuća u odnosu na planirane veličine te profesionalnim izvještavanjem (npr. korištenjem IBCS® koncepta) i poduzimanjem korektivnih aktivnosti, pri čemu se redovito generiraju novi planovi postupanja odnosno prognoze.

Koliko je za uspjeh planiranja i prognoziranja važna kultura suradnje između kontrolera i menadžera? Kako mogu surađivati s ciljem da povećaju učinkovitost i otpornost poduzeća?

Bitno je naglasiti da kontroleri i menadžeri stoje na istoj strani, a ne na suprotnima, upućeni su jedni na druge i partneri su u procesu stvaranja dodane vrijednosti za poduzeće, zaposlenike odnosno povezane dionike. Procesi planiranja jedna su važna komponenta cjelokupnog upravljačkog koncepta (planiranje – analiziranje – izvještavanje – poslovno savjetovanje), gdje su menadžeri praktički vlasnici procesa planiranja, a kontroling koordinira njihovu izradu. Kroz zajednički rad, korištenjem kompetencija i kontrolera i menadžmenta stvara se relevantan okvir za profesionalno provođenje poslovnih aktivnosti, na efikasan i efektivan način.

Više o temi Procesni model kontrolinga 2.0 – Procesi poslovnog planiranja na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško o operativno planiranje", 23.10.2025.