Što menadžment zaista očekuje od kontrolinga
Zoran Stanković, Potpredsjednik Grupe za Financije, Nabavu i Investicije, Atlantic Grupa
U poslovnom okruženju obilježenom brzim promjenama, kompleksnim odlukama i rastućim pritiskom na rezultate, očekivanja menadžmenta od kontrolinga značajno se mijenjaju. Točni izvještaji više nisu dovoljni; od kontrolinga se očekuju uvid, izazov i aktivna podrška u donošenju odluka.
Kao moderator okruglog stola „Očekivanja menadžmenta od kontrolinga“, Zoran Stanković, potpredsjednik Grupe za financije, nabavu i investicije u Atlantic Grupi, donosi perspektivu top‑menadžmenta o tome što kontroling čini stvarno vrijednim partnerom i gdje u praksi najčešće propušta svoju priliku.
Što iz perspektive menadžmenta razlikuje snažan kontroling od prosječnog?
Vrhunski tim. Smatram da ovo nije relevantno samo za kontroling nego isto vrijedi za svaku organizacijsku jedinicu. Ako se tim optimalno posloži, uspjeh je zagarantiran. Otprilike kao i u timskim sportovima. Možete imate gomilu vrhunskih pojedinaca, ako ne postoji kemija, ako se ti pojedinci ne podnose, ako nisu dobro uigrani, ako ne razumiju svoje uloge u ostvarivanju timskog cilja, neće biti rezultata. To nikako ne znači da svatko mora biti vrhunski u svemu. Dapače, bitno je važnije da se svojim znanjima dobro nadopunjuju, da ta znanja prenose na druge, posebno na mlađe članove tima i da svatko da svoj doprinos u segmentima u kojima su najbolji. Dodatno kontroling mora preuzeti ulogu predvodnika u digitalnoj transformaciji. Primjera radi, u Atlantic Grupi imamo kontrolere u steering-u, kao sponzora ili kao project managera kod najbitnijih strateških projekata digitalne transformacije - SAP S4, MDM, IBP, SAP Ariba, Robotic Process Automation (RPA).
Gdje kontroling najčešće ne ispuni očekivanja menadžmenta, unatoč kvalitetnim podacima i izvještajima?
Važno je prepoznati bitno od nebitnog. Ne zatrpavati menadžment gomilom nestrukturiranih podataka. Danas je dostupna praktički neograničena količina podataka i iznimno je važno između njih probrati najbitnije i na bazi njih sastaviti kvalitetne izvještaje. Također, važno je jasno iznijeti svoj stav. Ako postoji više opcija, više objašnjenja, više mogućih puteva, važno je argumentirano predložiti optimalno i jasno iznijeti prednosti i nedostatke koji su sagledavani u zauzimanju navedenog stava.
Koju vrstu podrške menadžment najviše cijeni u kritičnim odlukama: analizu, sparing-partnerstvo ili usklađivanje perspektiva?
U Atlantic Grupi su sve funkcije podrške, pa tako i kontroling, prije svega partneri operativnom poslovanju. Naravno da se to postiže kroz jasno definiranje procesa, vodeću ulogu, uz IT, u digitalnoj transformaciji te kvalitetnoj analizi podataka, ali od presudne je važnosti dobro razumijevanje poslovanja. Kada menadžment shvati da kontroleri nisu obični analitičari već da izvrsno razumiju poslovanje, da ih ono iskreno zanima i da kvalitetno sagledavaju procese i brojke i proaktivno predlažu unapređenja, suradnja postaje istinski partnerska i iznimno cijenjena. Financije, pa tako i kontroling, su u Atlanticu postavili svoje strateške ciljeve u skladu sa strategijom Atlantic Grupe. Sve što radimo kroz optimizaciju procesa, digitalnu transformaciju i razvoj ljudi je usklađeno sa strategijom Grupe. Prema tome, relevantnost je ključna osobina dobrog kontrolinga, jer daje managementu upravo informaciju koja mu je potrebna i na vrijeme. Točnost informacije, single source of truth, IFRS compliance itd. su jučer bile kriteriji za dobar kontroling, a danas je to higijena. Alternativa uopće nije opcija.
Kako bi kontroleri trebali prilagoditi komunikaciju da bi ih menadžment doživio kao ravnopravne sugovornike?
Kako je prethodno navedeno, kontroleri moraju biti partneri operativnom poslovanju. To znači da trebaju izbjegavati pretjerano tehničku komunikaciju i preširoka objašnjavanja i ulazak u nepotrebne pojedinosti. Trebaju svoj izričaj maksimalno pojednostaviti i prilagoditi govoru operativnog poslovanja, fokusirati se na bitno, jasno argumentirati stavove i biti proaktivni u predlaganju poboljšanja poslovnih procesa s fokusom na digitalnu transformaciju u kojoj kontroling treba biti lider.
Gledajući unaprijed, što kontroling mora promijeniti već danas da bi ostao relevantan menadžmentu u sljedećem desetljeću?
Kontroling mora već danas ojačati naprednu analitiku i postupno, odgovorno uvoditi AI - bez “hypea” - kako bi menadžmentu i dalje isporučivao brze, jasne i upravljački relevantne uvide. U praksi to znači oslanjanje na pouzdana analitička rješenja, uz korištenje alata kao podrške produktivnosti (sažimanje materijala, priprema analiza/ prezentacija i strukturiranje sadržaja za Upravu), dok točnost podataka, interpretacija i odgovornost za odluke ostaju na kontrolingu. Za navedeno je neophodan daljnji razvoj ljudi u skladu s digitalnom transformacijom, jer su napredni alati bez ljudi ništa. U okviru Atlantic Grupe postoji Financijska akademija gdje se aktivno radi na razvoju kompetencija. Također, velike promjene u organizaciji ne može napraviti samo jedan odjel. Tako je kod digitalne transformacije ključna kolaboracija s IT odjelom. AI i prediktivna analitika dodaju vrijednost samo u strukturiranim sustavima. Ako podatci leže nestrukturirani po različitim sustavima, onda nam je mala pomoć od AI i analitike.
Više o temi na: CONTROLING DAYS: "Partnerstvo menadžmenta i kontrolinga", 22.05.2026.
Zoran Stanković se Atlantic Grupi pridružio 2007. godine na mjestu potpredsjednika Grupe za financije, nabavu i IT. Prethodno je tri godine proveo u Plivi na mjestu Izvršnog direktora kontrolinga Grupe zaduženog za koordinaciju i nadzor financijskog poslovanja Plivine mreže kompanija u zemlji i inozemstvu. Prije dolaska u Plivu od 1995. do 2003. je radio u Arthur Andersenu i Ernst&Youngu kao stariji menadžer za reviziju zadužen za velike klijente. Član je međunarodnog udruženja The Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Svojom financijskom ekspertizom i širokim poimanjem industrije robe široke potrošnje, dao je značajan doprinos u svim razvojnim fazama i procesima tijekom gotovo dva desetljeća u Atlantic Grupi. Od vođenja inicijalne javne ponude dionica Atlantica 2007., preko prekretne akvizicije Droge Kolinske 2010. te prateće integracije i konsolidacije poslovanja, razvojnih investicijskih projekata koji su uslijedili, do dezinvestiranja non-core i manjih biznisa u procesu fokusiranja na temeljne kategorije poslovanja, Zoran Stanković jedan je od ključnih ljudi koji usmjeravaju rast i razvoj Atlantic Grupe.
