Financijsko liderstvo i strateško planiranje
Andrea Maros, Direktorica Financija, računovodstva i kontrolinga Grupe, Aminess Grupa, u kratkom intervjuu govori o temi Financijsko liderstvo i strateško planiranje, o kojoj će detaljnije govoriti na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško o operativno planiranje", 23.10.2025.
Kako pristupate usklađivanju financijske strategije s dugoročnim poslovnim ciljevima organizacije, osobito u industrijama poput turizma i logistike koje imaju snažne sezonalne i tržišne oscilacije?
Pristup uvijek kreće od strateškog plana koji je potrebno redovito revidirati i povezati s ključnim financijskim pokazateljima – od P&L-a, preko cash flowa, do stavki radnog kapitala. U logistici je specifičan izazov negativan radni kapital: rast uvijek zahtijeva dodatno ulaganje u gorivo, vozila, plaće vozača i održavanje, pa stoga posebno naglašavamo detaljno planiranje likvidnosti. Imala smo iskustva i s restrukturiranjem, u kojem smo se susretali s ozbiljnim izazovima poput nedostatka sredstava za isplatu plaća – i to nas je naučilo koliko je čvrsto upravljanje cash flowom presudno.
U turizmu, pak, dinamika je drugačija jer je poslovanje izrazito sezonalno, a i financijske institucije prate tu sezonalnost kroz modele otplate kredita. Rast i širenje u ovom sektoru zahtijevaju veliku brzinu prilagodbe – od refinanciranja do pronalaženja novih izvora sredstava – što uspješno rješavamo kombinacijom internih mehanizama poput interkompanijskih pozajmica (svojevrsne „nevidljive riznice”) i klasičnih instrumenata poput kratkoročnih i revolving kredita. Na taj način osiguravamo da financijska strategija stalno prati i podržava dugoročne ciljeve rasta.
Koji su ključni faktori koje uzimate u obzir prilikom definiranja optimalne kapitalne strukture za grupu s više pravnih subjekata i različitim poslovnim modelima poput Aminess Grupe?
Operativna društva nose core biznis i u njima je koncentracija cash flowa, dok management društvo upravlja operacijama i društva u vlasništvu grupe i društava koja nisu u vlasništvu. Izazov proizlazi iz činjenice da nismo konsolidirano društvo – banke nas promatraju na razini vlasnika kao grupu, dok se zaduženja ipak moraju strukturirati na razini svakog pojedinog društva. Zato kapitalnu strukturu uvijek povezujemo s lokacijom investicije i specifičnim cash flow profilom društva.
Trenutačno smo u snažnoj fazi rasta i širenja, pa struktura financiranja reflektira dinamiku investicija: na razini svakog pojedinog društva kapitalna struktura optimizirana je prema njegovim mogućnostima otplate, dok centralna grupacija osigurava koordinaciju i međusobnu podršku kroz interkompanijske mehanizme.
Proveli ste integraciju ERP-a, BI sustava i obračuna plaća u Aminess Grupi. Koji su najveći izazovi u takvim projektima i kako osigurati da tehnološke promjene prate strateške ciljeve?
U posljednjih pet godina Aminess je akvizirao nekoliko društava – operativne turističke kompanije i hotel management društvo. Integracija novih društava postala je svojevrsno „novo normalno” koje se događa gotovo na godišnjoj razini. Izazovi nastaju već na samom početku – od usklađivanja različitih kultura i organizacijskih struktura do prebacivanja financijskih podataka i ERP sustava u naš standardizirani model izvještavanja.
Najveći izazov je kvalitetna translacija i integracija povijesnih podataka, jer nam je važno pratiti usporedbu prihoda i rezultata iz prethodnih godina, osobito u prvoj godini nakon akvizicije. Sljedeći je korak kako te podatke povući u skladište i zatim ih kroz BI sustave pretvoriti u alate za upravljanje. Danas nam je taj proces postao standardni operativni zadatak timova financija, kontrolinga i BI-a – iako je zahtjevan, osigurava da svaka tehnološka promjena ide u smjeru jačanja strateškog upravljanja i donošenja pravovremenih odluka.
Kako upotrebljavate scenarijsko planiranje u donošenju financijskih odluka, primjerice u pripremi za potencijalne akvizicije ili u situacijama neizvjesnosti na tržištu kapitala?
Scenarijsko planiranje sastavni je dio svakog financijskog modela, a s obzirom na intenzitet akvizicija koje provodimo, njegova važnost dodatno dolazi do izražaja. U praksi, čim postoji više varijabli koje mogu utjecati na ishod – od tržišnih uvjeta do kamatnih stopa – radimo različite scenarije i testiramo osjetljivost modela.
Kvaliteta scenarijskog planiranja uvijek ovisi o kvaliteti inputa i pretpostavki koje unosimo u model. Zato paralelno s brojkama uvijek provjeravamo uklapa li se rezultat u ono što zovemo „intuitivni osjećaj” za biznis. Na taj se način scenarijskim planiranjem koristimo ne samo kod akvizicija ili promjena u strukturi financiranja, nego i kod svih većih projekata i strateških odluka – kao alatom koji nam daje sigurnost, ali i fleksibilnost u odlučivanju.
Kako osiguravate da operativni planovi (budžeti, cash-flow projekcije, CAPEX planovi) budu usklađeni s dugoročnom strategijom rasta, posebice u kontekstu modela Asset-Light i širenja na nove destinacije?
Naši operativni planovi već uključuju promišljanja vezana uz širenje, jer je rast trenutačno okosnica Aminessa. Organizacija je usvojila mindset brzog prilagođavanja novim okolnostima i to se jasno vidi u procesu planiranja. Ponekad u trenutku izrade plana imamo na umu jednu akviziciju, a u praksi se dogodi neka druga – no upravo smo kroz iskustvo razvili sposobnost da takve promjene brzo integriramo u postojeće projekcije i modele.
U tom smislu, usklađivanje operativnih i strateških planova nije jednokratan proces, nego kontinuirani ciklus prilagodbe. To nam omogućava da budžeti, cash flow i CAPEX planovi ne budu samo administrativni dokumenti, već alati koji podržavaju dugoročni rast, osobito u modelu Asset-Light i širenju na nove destinacije.
Više o temi Financijsko liderstvo i strateško planiranje na: 7. Financijskoj konferenciji: "Strateško o operativno planiranje", 23.10.2025.
Andrea Maros, je financijska direktorica s bogatim iskustvom u transformaciji poslovanja, optimizaciji kapitalne strukture i procesima spajanja i preuzimanja. Pouzdana savjetnica upravama i dioničarima, s dokazanim rezultatima u osiguravanju održivog rasta, pribavljanju financiranja u složenim tržišnim uvjetima te izgradnji dugoročnih odnosa s investitorima i kreditorima.
Od svibnja 2023. godine obnaša funkciju Group Finance Director u Aminess Grupi, gdje nadzire financijsko poslovanje šest hotelskih i dviju upravljačkih kompanija koje posluju pod brendom Aminess Hotels & Resorts na deset destinacija s ukupno 25 objekata. Zadužena je za financije, kontroling i računovodstvo osam pravnih subjekata s prihodom od 150 milijuna eura i EBITDA-om od 45 milijuna eura. Ključna postignuća uključuju lansiranje Asset-Light segmenta, imenovanje za članicu Uprave novoakvirirane kompanije Adriatic Hotel Management (prosinca 2024.), integraciju ERP-a, obračuna plaća, e-računa i BI sustava, te osnivanje Odjela interne kontrole koji izravno izvještava Upravu. Reorganizirala je računovodstveni odjel u hijerarhijsku strukturu i vodi tim od 45 stručnjaka.
Prije toga, od veljače 2020. do travnja 2023., obnašala je funkciju Finance Director / CFO u RALU Logistici (članici LURA Grupe). Uspješno je provela financijski preokret kompanije – povećala EBITDA-u s 18 milijuna HRK (2018.) na 64 milijuna HRK (2023.), ispunila ključni cilj dioničara isporukom značajnih novčanih povrata, te vodila pregovore o refinanciranju, uključujući gotovo stopostotno financiranje novih skladišta i planiranih akvizicija. Ključne odgovornosti obuhvaćale su upravljanje radnim kapitalom, financiranjem flote (preko 400 leasing ugovora u Hrvatskoj i Srbiji), savjetovanje Uprave i vlasnika o akvizicijama i investicijama te provedbu transformacije pravnog oblika tvrtke iz d.o.o. u d.d., uz sudjelovanje u redizajnu sustava bonusa menadžmenta.
Andrea Maros donosi široko iskustvo koje obuhvaća strateško i operativno financijsko upravljanje u velikim sustavima, provedbu financijskih transformacija, optimizaciju kapitalne strukture, realizaciju akvizicija te uspješno vođenje kompleksnih projekata i timova u izazovnim tržišnim uvjetima.
