Menadžment kao katalizator vrijednosti kontrolinga

U osigurateljnom sektoru, gdje se odluke temelje na kombinaciji modela, rizika i dugoročnih pretpostavki, kontroling može biti snažan izvor vrijednosti, ali samo ako menadžment zna kako koristiti analitiku, gdje prihvatiti ograničenja modela i kada preuzeti odgovornost za odluku.
 

Kao sudionik panela „Očekivanja kontrolinga od menadžmenta“, Igor Dobrić, direktor Sektora za kontroling u Croatia osiguranju, donosi perspektivu voditelja kontrolinga koji svakodnevno balansira između naprednih analitičkih alata i realnih očekivanja Uprave
 

Što menadžment mora učiniti da bi analitički modeli kontrolinga bili korišteni u odlučivanju?

Prije odgovora na to pitanje kontroler mora odraditi svoj dio posla i odgovoriti sam sebi na nekoliko pitanja.

• Za koji poslovni problem ili proces se izrađuje model – određuje koji tip analitičkog modela ima smisla?
• Kakvu vrstu podataka imam i trebam (strukturirani / nestrukturirani; interni organizaciji ili eksterni u odnosu na organizaciju) i kakva je kvaliteta tih podataka, koliko daleko u povijest idu podaci?
• Što je važnije u tom procesu: točnost predikcije ili mogućnost objašnjenja rezultata (gotovo uvijek modeli imaju „tradeoff“ između te dvije opcije)?
• Za što će se u konačnici koristiti rezultati – pomoć pri odnošenju odluka, zamjena ljudskog rada ili uvid i nove spoznaje o procesima?
• Nakon toga kontroler se mora uvjeriti da je model koristan (radi ispravna predviđanja, klasifikacije) metodom backtestiranja.
• Na kraju mora moći objasniti poslovni smisao rezultata modela menadžmentu na način da menadžment razumije ekonomski smisao rezultata.

Tek onda se kreće na „buy in“ od uprave i menadžmenta.
 

Što menadžment mora učiniti da bi se ti modeli zaista koristili?

• Dati jasan mandat i sponzorstvo – definirati za koje odluke očekuju da se modeli koriste i ugraditi ih u postojeće procese.
• Osigurati vrijeme i resurse menadžerima da modele razumiju i koriste, kroz edukacije i uključivanje kontrolera u menadžerske sastanke, a ne da modeli ostanu „u ladici“ kod analitičara.
• Uskladiti KPI‑eve i sustav nagrađivanja tako da potiču korištenje analitičkih uvida, a ne samo „brze odluke po instinktu“.
• Stvoriti kulturu u kojoj se odluke argumentiraju brojkama i scenarijima, ali konačnu odgovornost i dalje nose menadžeri, a ne model​

Gdje menadžment u praksi najčešće traži „sigurnost u brojkama“, umjesto donošenja odluke?

Obično su tri tipične situacije kada menadžeri traže sigurnost u brojkama.

• Prva je kad je projekt ili odluka jako neizvjesna i kompleksna, s potencijalno visokim financijskim posljedicama – bilo za pojedinog menadžera, bilo za kompaniju. U takvim situacijama modeli mogu smanjiti dio neizvjesnosti i dati bolji uvid, ali često ovise o velikom broju pretpostavki. Pitanje je uzimaju li modeli doista u obzir sve bitne parametre i jesu li ti parametri ispravno procijenjeni. U kompleksnim sustavima pojavljuje se i „efekt leptira“ – mala promjena ulaznih pretpostavki može dovesti do velikih razlika u rezultatu – pa modeli ponekad više služe kao opravdanje odluke nego kao stvarna pomoć pri odlučivanju
• Druga situacija su nepopularne ili politički osjetljive odluke. Menadžmentu je jednostavnije i lakše pozivati se na brojke i modele – čak i kada bi i bez modela donijeli istu odluku nego reći: „Ovo je moja odluka i ja za nju preuzimam odgovornost.“ Brojke tada služe kao štit/ izgovor.
• Treća situacija su organizacije u kojima je mantra da je nužno „100% data‑driven“ odlučivanje (obično visoko birokratizirani sustav). Tamo proces sam po sebi gura menadžere da gledaju samo brojke i dashboarde, bez prostora za kvalitativne inpute, kontekst i iskustvo. Ne mogu se sve odluke i situacije svesti na tablice, bez da se izgube važni aspekti poslovne realnosti.

Zato mislim da je ključno imati balans: koristiti brojke i modele kao podršku, ali zadržati intuiciju, poduzetnički duh te spremnost da se preuzme rizik i odgovornost za odluku. Podaci trebaju informirati odluke, ali ih ne smiju potpuno zamijeniti.

Kako menadžment može bolje razumjeti ograničenja modela bez gubitka povjerenja u kontroling?

Ovo je jedno od ključnih pitanja modernog kontrolinga i u velikoj je mjeri povezano s ljudskom psihologijom: donositelj loših vijesti često „strada“, bez obzira je li on stvarni uzročnik problema ili samo glasnik. Većina menadžera danas svjesna je načela „garbage in, garbage out“ – znaju da kvaliteta izlaza ovisi o kvaliteti ulaza. Ono čega su manje svjesni jest koliko su njihovi podaci u praksi nepotpuni ili nekonzistentni te koliko bi se rezultati poboljšali obogaćivanjem podataka dodatnim internim ili vanjskim izvorima. Bitno je i da kontroleri razumiju suštinu poslovnog problema kako bi se predložio primjeren tip modela jer nisu svi modeli jednako dobri za sve vrste problema („tradeoff“).
 

Kako onda menadžment može bolje razumjeti ograničenja modela?

Tako da od kontrolera eksplicitno traži da uz rezultate uvijek komuniciraju pretpostavke, ograničenja i raspon mogućih ishoda, umjesto da model ostane „crna kutija“. Da podrži ulaganja u kvalitetu podataka – procese čišćenja, integracije i obogaćivanja podataka – jer je to preduvjet da modeli imaju smisla. Potiču menadžment na edukaciju – ne moraju menadžeri znati programirati modele, ali trebaju razumjeti osnovne koncepte (što model može, što ne može, što znači „točnost“, što znači „overfitting“), dok kontroleri konstantno moraju produbljivati svoje tehničko i poslovno znanje.

Koje odluke kontroling ne može, i ne smije, donositi umjesto menadžmenta?

Kao prvo uvijek moramo imati na umu tko je primarno odgovoran za rezultat – to je menadžment. Kontroler može napraviti analizu, scenarije i prijedloge, ali čak i kada menadžer u potpunosti prihvati prijedlog kontrolera, odgovornost za odluku i dalje je na menadžmentu. Kontroling zato ne može i ne smije preuzeti na sebe odluke koje zadiru u postavljanje ciljeva i preuzimanje rizika. Primjer takvih odluka su: hoćemo li radije maksimizirati profit ili tržišni udio, hoćemo li agresivno rasti ili konzervativno čuvati profit, hoćemo li dati prednost kratkoročnim rezultatima ili dugoročnim odnosima s kupcima. Kada model pokaže da jedan cilj dobiva, a drugi gubi, menadžment je taj koji mora reći: „Ovaj cilj nam je važniji“. Drugo, kontroling ne bi smio sam odlučivati o vremenskoj dinamici i prioritetima – što ide prvo, a što kasnije, kada „stisnuti gas“, a kada „povući ručnu“. Kontroler može pokazati financijske i operativne posljedice različitih scenarija, ali odluka kada ćemo preuzeti određeni rizik, kada ćemo ući u investiciju ili kada ćemo od nje odustati, mora ostati na menadžmentu.
Treće, kontroling ne smije donositi umjesto menadžmenta personalne i organizacijske odluke – koga zaposliti, koga otpustiti, koga unaprijediti i kako organizirati tim. Brojke mogu pomoći da odluka bude informirana i pravednija, ali konačna riječ o ljudima i strukturi uvijek pripada menadžerima

Koja promjena u ponašanju Uprave najviše povećava vrijednost kontrolinga u složenim financijskim temama?

Najbitniji je način na koji Uprava uključuje kontroling u proces donošenje odluka; tretira li ga samo „proizvođača izvještaja“ ili kao partnera u upravljanju. Drugi jednako bitan činitelj je način na koji uprava upravlja kompanijom. Umjesto autoritativnog stila u kojem se odluke donose u uskom krugu i kontroling dobije zadatak „naknadno izračunati i potvrditi odluku“, uprava treba svjesno otvoriti prostor da čuje i uvaži financijske argumente i „računovodstvenu“ logiku prije donošenja odluke.
Kontroling nastaje kao interakcija menadžera i kontrolera; kada je ta interakcija partnerska, a ne hijerarhijska, vrijednost kontrolinga se multiplicira. To znači da Uprava mora jasno i javno podržavati kontroling: uključiti kontrolere u strateške sastanke, tražiti njihovo mišljenje kod složenih financijskih tema, te prihvatiti potencijalno nepopularne činjenice temeljene na podacima i financijskim izvješćima – umjesto da ih odbaci kao „samo računovodstveni rezultat“. Uz promjenu ponašanja, uprava mora i praktično omogućiti da kontroling bude business partner, a ne samo cost centar: ulagati u IT i procese kontrolinga kako bi se manje oslanjao na ručni rad u Excelu, a više na integrirane sustave i analitičke alate, te dati kontrolerima vrijeme i mandat da se bave analizom i scenarijima, a ne samo „produkcijom tablica“. Tako kontroling postaje jedan od ključnih pokretača stvaranja vrijednosti, posebno u složenim financijskim pitanjima, a ne samo pratitelj troškova.
 

     Više o temi na:  CONTROLING DAYS: "Partnerstvo menadžmenta i kontrolinga", 22.05.2026.