Kada kontroling postane partner menadžmentu, a ne servis poslovanju

Mr. sc. Hrvoje Patajac, Direktor kontrolinga i razvoja, Adris Grupa.

Današnji menadžment donosi odluke u uvjetima sve veće brzine, neizvjesnosti i kompleksnosti. U takvom okruženju, kontroling koji samo izvještava – više nije dovoljan.
Ključno pitanje više nije „imamo li podatke?”, nego razumijemo li što oni znače za odluke i budućnost poslovanja.
 

Što u praksi razlikuje “partnerski” kontroling od onog koji menadžment doživljava samo kao izvor izvještaja?

Partnerski kontroling ne završava svoj posao isporukom podataka – on počinje tamo gdje izvještaj prestaje. Njegova uloga je prevesti brojke u poslovni kontekst i jasno pokazati njihove implikacije na odluke.Razlika je u fokusu: klasični kontroling gleda prošlost, dok partnerski aktivno sudjeluje u oblikovanju budućnosti – kroz scenarije, rizike i opcije. U tom smislu, kontroling postaje mjera zrelosti organizacije, a ne samo funkcija.
 

Kako kontroling može postati stvarni sparing-partner CEO-u u oblikovanju odluka, a ne samo isporučitelj brojki?

Kontroling postaje sparing-partner kada CEO-u ne daje gotove odgovore, nego strukturu za razmišljanje. To uključuje modeliranje scenarija, jasno prikazivanje rizika i vjerojatnosti te pretvaranje strateških opcija u razumljive ekonomske ishode.
Jednako važno, kontroling treba imati hrabrost otvoriti i „neugodne teme” te razdvojiti činjenice od pretpostavki. Njegova vrijednost nije u tome da kaže što učiniti, nego da pokaže što pojedina odluka znači – i koje su njezine posljedice.
 

Gdje se povjerenje između menadžmenta i kontrolinga najčešće gradi, a gdje se (često nevidljivo) gubi?

Povjerenje se gradi kroz tri ključna elementa: stručnost, neovisnost i dostupnost. Povjerenje postoji kada menadžment prepoznaje da kontroling razumije poslovni kontekst, komunicira jasno i pravovremeno te sudjeluje u ključnim procesima odlučivanja.
Ono se najčešće gubi nevidljivo – kroz kompleksne analize bez jasne poruke, izbjegavanje zauzimanja stava ili nerazumijevanje konteksta odluke. Tada kontroling gubi ulogu partnera i vraća se na razinu servisa.
 

Koje konkretne navike ili alate kontroling treba promijeniti kako bi pratio brzinu i kompleksnost današnjeg odlučivanja?

Kontroling treba prijeći s „reportinga” na „decision support”. To znači manje izvještaja, a više jasnih i fokusiranih poruka – često sažetih na nekoliko ključnih KPI-eva povezanih sa strategijom.
Ključno je i uvođenje scenarijskog razmišljanja, korištenje naprednih analitičkih alata te razumijevanje psiholoških pristranosti u odlučivanju. Put od podataka do odluke danas je kombinacija tehnologije i psihologije – i kontroling treba ovladati objema dimenzijama.
 

Ako kontroling želi biti relevantan 2030., što treba početi raditi drugačije već danas?

Kontroling budućnosti treba razviti tri ključne dimenzije: strateško razmišljanje, tehnološku sposobnost i psihološku osviještenost. To znači razumjeti industriju i poslovne modele, koristiti AI i analitiku te razumjeti kako ljudi donose odluke.
Osim toga, treba preuzeti veću intelektualnu odgovornost – postavljati prava pitanja u pravom trenutku i aktivno sudjelovati u oblikovanju opcija. Kontroler budućnosti neće biti samo analitičar, nego sugovornik u najvažnijim poslovnim odlukama.

 Više o temi na:  CONTROLING DAYS: "Partnerstvo menadžmenta i kontrolinga", 22.05.2026.