Kako pretvoriti generacijske razlike u poslovnu prednost
U sve većem broju organizacija danas zajedno rade četiri generacije s različitim pristupima autoritetu, riziku, brzini odlučivanja i komunikaciji. Te razlike često ostaju ispod površine, ali snažno utječu na kvalitetu suradnje između menadžmenta i kontrolinga, kao i na donošenje poslovnih odluka.
Dr. sc. Boris Balent, edukacijski trener u Poslovnoj učinkovitosti, u ovom razgovoru otvara pitanje kompetencija koje povezuju generacije te pokazuje kako se međugeneracijske razlike mogu pretvoriti iz izvora napetosti u konkretnu poslovnu prednost.
Koje su ključne kompetencije danas presudne za uspješnu međugeneracijsku suradnju menadžmenta i kontrolinga?
To su svakako kombinacija poslovne pismenosti, analitičkog razmišljanja, otvorenosti za učenje i razvijenih komunikacijskih vještina budući da je za uspješnu suradnju bitno da obje strane razumiju širi poslovni kontekst, da znaju pretočiti pouzdane podatke u konkretne poslovne odluke, ali i da su sposobni suradničkim mindsetom i emocionalnom inteligencijom različitosti svojih generacijskih pozicija i iskustava iskoristiti za donošenje kvalitetnijih zajedničkih odluka. Generalno gledajući, bitno je da smo sposobni i voljni svoje različitosti sagledati kao prednosti proširenja perspektive i međusobne nadogradnje, a ne kao prepreke i problem.
Gdje u praksi najčešće nastaju „tihi konflikti“ između generacija X, Y, Z i α i kako ih prepoznati na vrijeme?
„Tihi konflikti“ najčešće nastaju oko različitih očekivanja i načina pristupa radu što se uglavnom odražava u načinu komunikacije, doživljavanju autoriteta ili pristupu poslu. Tako primjerice, ono što mlađe generacije doživljavaju kao brzo i efikasno, stariji mogu doživjeti kao površno i neprofesionalno. Ono što mlađi mogu smatrati pretjeranom i nepotrebnom formalnošću, stariji mogu doživjeti kao nepoštivanje autoriteta ili nedostatkom bontona. Taj „tihi konflikt“ u početku možemo prepoznati pojavom suptilnijih signala poput manjka otvorene diskusije, izbjegavanjem konflikata, izbjegavanjem do tada uobičajenih kontakata, grupiranjima i sl. Bitno je da, ukoliko se konflikt pojavi, ne čekamo eskalaciju, već da na vrijeme, kroz kvalitetnu povratnu informaciju i otvorenu komunikaciji, raspravimo različitosti očekivanja i doživljavanja, tj. bitno je stvoriti sigurno okruženje u kojem se može otvoreno, argumentirano raspravljati i iznijeti svoja različita mišljenja i perspektive, naglašavajući međusobno razumijevanja i nadogradnju.
Kako međugeneracijska dinamika mijenja kompetencijski profil kontrolera budućnosti?
Međugeneracijska dinamika još jače potiče transformaciju tradicionalnog profila kontrolera kao „eksperta za brojeve“ koji usko gleda na svoj segment posla, ka kontroleru budućnosti koji je definitivno stručnjak za brojeve, ali i poslovni partner s razvijenim strateškim promišljanjem, kvalitetnim komunikacijskim vještinama i vještinama uvjeravanja. Kontroler budućnost je onaj kontroler koji je sposoban balansirati između preciznosti podataka i donošenja strateških odluka, te surađivati s različitim generacijama, povezujući strukturu i kontrolu s brzinom, fleksibilnošću i smislom. Naime, u praksi nam upravo otvorenost za integraciju međugeneracijskih perspektiva može olakšati ovu sinergiju i transformaciju.
Zašto modeli kompetencija često ostaju „na papiru“ i što je potrebno da postanu stvarni alat svakodnevne suradnje?
Modeli su često preopćeniti, nisu implementirani u konkretne poslovne situacije i svakodnevne procese, pa ih se često doživljava kao još jedan HR dokument bez stvarne praktične primjene. Da bi se izbjeglo da model kompetencija ostane samo „mrtvo slovo na papiru“ ili utopija, bitno je prevesti ih u konkretna ponašanja i integrirati u sustave razvoja, nagrađivanja, feedbacka i sl.. Bitno je da sustav zaista prepoznaje i potiče djelovanje kontrolera budućnosti u svojem sustavu. To se postiže transformacijom svih uloga u sustavu i njihovom otvorenošću za definiranjem novih smjernica i formalnih i neformalnih pravila među-pozicijske suradnje unutar sustava, a ne bacanjem kontrolera budućnosti u sustav gdje ostali članovi nisu spremni na transformaciju vlastite uloge, a od kontrolera očekuju čuda.
Koju biste jednu kompetenciju izdvojili kao ključnu za partnerski odnos menadžmenta i kontrolinga u sljedećih 5 godina?
Otvorenost za učenje novog, odnosno otvorenost za međusobno razumijevanje i uvažavanje različitih perspektiva, što će onda biti i preduvjet za uspješnu međusobnu suradnju i nadogradnju.
Više o temi na: CONTROLING DAYS: "Partnerstvo menadžmenta i kontrolinga", 22.05.2026.
Dr. sc. Boris Balent, mag. psych., diplomirao je psihologiju na Filozofskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, a doktorirao na Kineziološkom fakultetu na temu Misaonog postava (mindset). Više od 15 godina radi kao konzultant na poslovima procjene i selekcije zaposlenika, edukacijama, coachingu i razvoju HR sustava. Osmislio je i održao niz treninga iz područja mekih vještina: komunikacijske vještine, upravljanje konfliktima, upravljanje stresom, leadership, motivacija i sl. Vodio je mnoge projekte u domeni ljudskih potencijala i sportske psihologije. Kao vanjski suradnik na Fakultetu elektrotehnike i računarstva, Kineziološkom fakultetu, Hrvatskim studijima, Univerzi na Primorskem, predavao je Komunikacijske vještine, Psihološke tehnike u praksi i Sportsku psihologiju. Vanjski je suradnik University of Coventry iz Engleske. Stalno se usavršava, a jedno od njih je i doškolovanje iz kognitivno-bihevioralne terapije te edukacija za trenere (Train the trainer, Systemic Gestalt Coaching i sl.). Autor je dvije knjige i mnogih stručnih i znanstvenih članaka. Također radi i kao sportski psiholog u području psihološke pripreme profesionalnih i vrhunskih sportaša i timova. Psiholog je u GNK Dinamo Zagreb gdje je postavljao sustav psihološke pripreme, a osobno je zadužen za psihološku pripremu prve momčadi kluba.
Novosti