Bez rasipanja do povećanja vrijednosti

Održali smo intervju s Dr. sc. Dragutinom Ledererom, Konzultantom za Lean Management, Lean-Led-Consulting, koji će na 12. Kontroling konferenciji, 26.05.2021. održati predavanje na temu 8 vrsta rasipanja i kako ih spriječiti?

1. Možete li ukratko pojasniti što znači Lean management i kakve koristi poduzeće može imati od Lean managementa?

Po svojoj definiciji, Lean Management je proces koji eliminira i suzbija rasipanja u poslovnim procesima i time nastoji zadržati samo one dijelove poslovnog procesa koji dodaju vrijednost proizvodu ili nekoj usluzi koju je kupac naručio i koje je kroz to i spreman platiti. Rasipanje, kao i aktivnosti sa dodanom vrijednosti proizvodu, zahtijevaju prostor, vrijeme i resurse, odnosno prouzrokuju trošak.  Dakle, ako smo kroz Lean uspjeli smanjiti rasipanja, onda to znači da je i raspon između prodajne cijene, koju danas uglavnom određuje globalno tržište, i naših stvarnih troškova veće, što nadalje znači veću dobit za poduzeće.

2. Kako primjena alata Lean managementa može utjecati na procese poduzeća?

Lean nam za navedenu namjenu nudi i stavlja na raspolaganje alate koje ciljano upotrebljavamo i koristimo u Kaizenu, u našem nastojanju eliminacije rasipanja, a ovisno o tome o kojim se poslovnim procesima radi. Rasipanja možemo suzbiti i eliminirati jedino ako ih identificiramo. Tako imamo alate koji nam pomažu identificirati postojeća rasipanja u proizvodnji, upravljanju materijalima (lean tok materijala), upravljanju informacijama (lean tok informacija), upravljanju razvojem proizvoda (lean razvoj novih proizvoda i procesa) itd. Kada smo ih identificirali, pomažu nam da ih smanjimo na neophodni minimum. S druge strane, postoji i grupa alata koji nam u startu pomažu da naši planovi i zadaci budu postavljeni prema Lean principima, te treća skupina koja nam pomaže da naše procese pratimo i držimo postojanima (npr. Visual Management).

3. Možete li istaknuti na koji način uvođenje Lean managementa može utjecati na upravljanje troškovima i konkurentnost poduzeća?

Upravo prethodno pitanje odgovara filozofiji Lean Managementa: Koji je utjecaj Leana na procese? Ako shvatimo i prihvatimo da su naši procesi neizbježno sastavljeni iz aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu i onih koji ne dodaju vrijednost proizvodu, čiji udio u ukupnim aktivnostima iznosi čak 90% do 95%, onda je jasno kako Lean može utjecati na troškove poduzeća. Ali ponavljam i podcrtavam: fokus Leana leži u uređenju procesa, ne u smanjenju troškova. Ili kako često volim istaknuti: „Koncentrirajte se na vaše procese, a ne na rezultate. Vaši rezultati su se već dogodili i njih ne možete promijeniti. Procese možete, a lijepa usputna pojava sređenih procesa su dugotrajni i postojani rezultati.“

U Leanu sve polazi od želje i vrijednosti kupca, od najboljeg udovoljenja njegovih potreba (VOC), pa ako pod tom premisom imamo uređene i sređene svoje procese u poduzeću, onda će rezultati naših procesa osiguravati i konkurentnost.

4. Kako se očituje povezanost kontrolinga i Lean-a?

Po meni kontroling ima ogromnu važnost u Lean pretvorbi poduzeća i općenito u Lean Managementu. Ako polazimo od činjenice da Lean, kako bi se u potpunosti iskoristio njegov potencijal, zahtijeva promjenu svih segmenata poslovanja i strukture cijelog poduzeća, onda i kontroling mora doživjeti pretvorbu, prije svega načina razmišljanja. Sa Lean gledišta, aktivnosti kontrolinga su procesi koji kao input imaju ulazne podatke poslovanja, a output obrađeni izvještaji poslovanja koji se šalju kupcu, pri čemu postoje interni i eksterni kupci. Interni su svi segmenti poduzeća koji upravljaju svojim procesima, a eksterni su klijenti poduzeća, javnost, dioničari itd. Dakako da se te dvije grupe izvještaja moraju bitno razlikovati. Štoviše, razlika se zahtijeva i unutar internih kupaca, odnosno različitih segmenata poslovanja i različitih razina poslovanja. Iz tog zahtijeva proizlaze i osnovne značajke outputa procesa kontrolinga, a to je:

1. Podaci koje koristi kontroling i segment moraju biti identični (isti izvor)
2. Značajke moraju biti takve da segment njima može upravljati
3. Značajke moraju biti jasne i razumljive za segment.

Probat ću to pojasniti primjerima: Tradicionalni kontroling smatra gotovu robu na skladištu (bez obzira je li ona naručena ili je to nepotreban višak proizvodnje) kao vrijednost i kao takvu usklađuje s uloženim troškovima (rad, provedeni sati radnika), te na takvom rasterećenju troškova bazira financijski izvještaj. Za Lean je svaki neplanski višak proizvodnje rasipanje, dakle trošak. Nadalje, mjerenje KPI na razini poduzeća, koje kreira kontroling i koji su svojom svrhom za poduzeće potpuno opravdani, često nisu razumljivi i prihvatljivi za operativu, odnosno Shop-Floor upravljanje. Na primjer, stanje na skladištu se mjeri sa DIO (Days Inventory Outstanding) u koji je, preko formule, ukomponiran i promet umanjen za troškove (COGS). Slično je i sa zalihama: za Nett Inventory se od Brutto zaliha oduzimaju zalihe koje se ne kreću, i to po vrlo kompliciranim formulama, te se određuju financijske rezerve. Za operativu ti podaci nisu relevantni jer se njima ne može upravljati. Nju zanima samo ukupno stanje zaliha i stanje robe koja se ne kreće, a kriteriji nekretanja moraju biti jasni i razumljivi.

Dakle, ako Lean upućuje „Go to Genba“ (idi na mjesto događanja) i upoznaj stvarne, realne stvari, onda se to odnosi i na kontroling. Komunikacija kontrolinga sa segmentima i spremnost prihvaćanja potreba segmenta kao kupca, dovodi do neprocjenjive pomoći pri praćenju: kako Lean pretvorbe na početku, tako i tokom Lean poslovanja.

5. Koji biste primjer iz prakse mogli istaknuti kao primjer dobrog i cjelovito uvedenog Lean managementa?

Danas je, globalno gledajući, Lean prihvaćen i primjenjen kao standard izvrsnosti poslovanja. Za razliku od ostalih standarda kao što su ISO, ISO TS, EASA, itd. (koji propisuju kako proces treba izgledati i kakvi su mu output-i), Lean nam daje znanje kako ćemo urediti naše procese bez rasipanja.

Kako ne bi posebno navodio konkretne primjere, a danas ih ima u svijetu nesagledivo puno, dovoljno bi bilo pogledati razvoj rezultata takvih kompanija ili porasta vrijednosti dionica tokom posljednjih godina, dakle „ono što se već dogodilo“, kao rezultat sređenih postojanih i mršavih procesa.